來源：鳳凰網汽車
一場以“從中國賽場到世界賽場”為主題的演講之后，“保定車神”魏建軍又收獲了“保定皮耶希”的新稱號。因為魏建軍表示，要將以其姓氏創立的WEY品牌——這個由保定直隸總督府前旗桿為原型的車標，5年內（2021年進入歐洲、2023年進入北美）要插遍歐洲、北美直至全世界。
長城汽車的國際化步伐其實早已緊鑼密鼓地展開。2016年，開始在俄羅斯投資建廠；2018年，與寶馬簽署光束合資項目，與此同時俄羅斯工廠也正式投產。同一年，長城汽車還實現旗下哈弗、WEY、長城皮卡和歐拉四大品牌全領域的布局，長城汽車不再是只做SUV的單一品類造車企業。
“保定皮耶希”新稱號的由來，不僅是因為“保定到全球”的戰略，與斯圖加特到全球的路徑有著驚人的相似；更有著一種極為偶然的歷史巧合，皮耶希在52歲擔任奧迪董事長，而魏建軍也在55歲宣布出任WEY董事長。
“中國的汽車為什么過得很艱難？就是沒有國際化，市場有限不能把研發費分攤，包括供應商，經銷商。”談到國際化，魏建軍如此強調。“對比國際品牌，豐田的單車效率最高，像美國品牌就比較低，所以我們選擇全球化；我們越是研究就越覺得這個全球化一定要走。”
從胸懷、眼光到勇氣、思想和格局，風云人物往往有著高度的相似性。但中國汽車市場的特殊性、當下全球汽車工業的格局嬗變，以及，汽車工業百年未有之大變局，讓魏建軍和他領導下的長城汽車要想真正實現“從中國走向世界”，絕不僅僅只是復制一個“保定皮耶希”那么簡單。
超越：為了跳得更高的下蹲
皮耶希時代的大眾，不僅實現了經營和規模上的逆襲，同樣也開創了汽車工業“模塊化生產”的先河。通過將大眾多個品牌車型集中到一個模塊化平臺生產，大幅降低生產成本提高了利潤，成功將大眾汽車拉出虧損的漩渦。
就成本控制而言，魏建軍毫不遜色皮耶希。
2018年，中國汽車市場出現近10年來的首次年銷量下滑。2019年，車市的寒冬并未好轉反而更加凜冽，汽車行業中包括合資企業在內，一半左右的企業利潤巨額虧損，一些甚至破產倒閉。但長城汽車的財報卻異常亮眼：長城汽車2019年第三季度報告顯示，實現營業總收入212.02億元，同比增長18.01%；歸屬于母公司股東的凈利潤14億元，同比增長達507%。截至2019年第三季度，長城汽車今年實現營業總收入超600億元，達625.78億元，歸屬于母公司股東的凈利潤為29.17億元。
長城汽車能逆勢堅挺，保持利潤的正增長主要歸功于“讓利不讓市場”的策略。今年前三季度不到30億的利潤，相比很多企業已經可望不可及，但與前幾年100多億的利潤收入相比，今年長城汽車真的舍棄不少。
“我們保定做生意有一個老話：寧可干著賠也不能坐著等。”對于 “讓利不讓市場”的營銷策略，魏建軍道出了其中的原委。“讓利我還活著，不讓利我死了市場就更難拿到了。”
讓利的同時，長城汽車還在不斷深化改革，提升運營體系的健康度。
在國內汽車行業，長城汽車對成本的控制能力絕對數一數二，甚至一些媒體人為其貼上“摳門”的標簽。即使是這樣，魏建軍認為還不夠。“以前都說我們長城利潤高是因為我們控制成本能力強，實際上不是那么回事兒，今天我們的控制成本還有很多浪費。讓利不讓市場，最終的結果是讓你有了很多變革，提高了很多效率，所以我們依然會有比較好的財務表現。”
國內市場的穩固，無疑是長城汽車國際化的根本。皮耶希引入的“模塊化生產”扭轉了大眾汽車局勢，奠定了其在大眾汽車集團“教父”的地位。魏建軍“讓利不讓市場”的策略穩固了長城汽車在市場中的地位，更體現“打江山易守江山難”的智慧。
求變：品牌高端化與品類拓展
“多么尖銳的問題都可以談”。很少接受媒體采訪的魏建軍，在這場廣州車展前的媒體溝通會上，一開口就主動邀請媒體幫忙“挑刺”，直接、實在的個人風格依然如故。
但其實魏建軍已經在積極改變。
今年WEY品牌三周年的品牌之夜，主題為“新眼界，新世界“。與此同時，一向低調的魏建軍，卻一反常態為WEY品牌拍攝了一部名為《WEY 震天地間》的視頻，作為賽車手親自為WEY品牌的國際化加油助威。
三年前，魏建軍將自己的姓氏賭上，今天不僅親自出鏡站臺，還宣布魏派公司董事長的新身份。并表示“將工作重心向WEY品牌全面傾斜，投入更多時間走近用戶，傾聽真實訴求，搭建品牌與用戶之間的溝通橋梁。”
魏建軍的目標是“WEY品牌以全球化為愿景，開展全面戰略布局，計劃2021年進入歐洲市場，2023年進入北美市場，致力于成為世界級高檔品牌、汽車智能的標桿品牌。”
將個人化標簽與品牌的綁定，在汽車工業中并不罕見。但從品牌姓氏化、個人IP化以及親自掛帥帶領品牌發展，魏建軍對WEY品牌的重視不亞于皮耶希之于奧迪、豐田章男對雷克薩斯的熱愛。
“實際上高端確實不好做，要轉變消費者心智再加上中國的時代，還是在追求品牌的時代，要面子。”盡管交出了“3年30萬輛”的成績，魏建軍吐露出打造WEY品牌背后的艱辛。“我們的規劃不算失誤，我們把WEY在這個階段定義成高端SUV，還是比較聚焦的，我們并不是一個混合性品牌，這個路數走的還算可以。”
同樣，對于企業一直堅持的聚焦戰略，在新的產業環境和企業體量下，魏建軍也在不斷的思考和調整。對比大眾、豐田跨國企業，巨頭之間的競爭更多比拼的是企業平臺化、模塊化和共通化的能力。對此，魏建軍認為這與長城汽車的聚焦并不沖突”因為聚焦是專注做品類、品牌。哈弗就是SUV品牌，轎車還可以再叫一個品牌，結合未來的“新四化”，長城汽車的品類還會增加。”
進擊：內生型的國際化路徑
去年，長城汽車已經形成哈弗、WEY、歐拉、長城炮和光束幾大品牌陣營，不同品牌聚焦不同的細分市場，但都有著自己的“出海”計劃。從哈弗的“521”戰略，到不止為中國市場打造的長城炮，以及這次“2年歐洲3年北美”的WEY品牌，魏建軍將如何布局這盤“出海”棋局？
“怎么出海？全球化不是意味著高端化。我們在歐洲、東盟、印度、南北非、歐洲，都是哈弗、皮卡組團去打市場。怎么出海，這個實際上也確實要做大量的工作，和國內的思維完全不一樣的。”魏建軍只言片語的回答，可以感受這是一項龐大的工程。
中國汽車企業出海，目前尚未有成功案例可以參考，但大眾、豐田、通用的出海經歷可以大致歸納出兩條路徑，一是通過收購或兼并重組完成全球化布局，例如大眾、通用。二是通過海外投資建廠擴張全球版圖，例如豐田。
顯然，前一種路徑為外向型的國際化，通過多個品牌的博采眾長組團共同打江山；第二種是憑借自身實力打天下的內向型國際化。
“我們覺得日本的做法特別值得我們借鑒”顯然對于如何出海，魏建軍已經有了選擇。
一切依靠自己，長城汽車如何闖天下？
“基本上我們的原則是用當地人，到哪去都用當地人，以中國員工代理。”這或許是長城汽車近兩年大量招攬如柳燕、寧術勇和文飛等一批合資工作背景的人才的初衷。
對于人才的管理，魏建軍也坦言面臨的挑戰：“汽車圈子里（的人才），我覺得有背書的多，實戰的太少，真正怎么做是外國人說了算。我們汽車圈人流動性也不少，新勢力也給了很多機會。”他表示公司治理和人才將是重要的課題。
現階段，長城汽車在各國各地區的戰略主要是前期準備工作，包括七大內容，如對競品研究、產品研究、市場研究等，把全球面臨的目標市場綜合起來。
“我們現在只是去了俄羅斯，下一步還有印度、美國，包括歐洲。”對于節奏，魏建軍有著詳細的規劃，“現在主要做的是市場調研，品牌的規律等工作。關于工廠問題，或者是用什么模式做多大規模，這都是非常有挑戰的事情。”
寫在最后：
國際化對于中國汽車企業既不陌生但又陌生，不陌生是因為這已經是個老生常談的話題，陌生是目前尚無一家成功實現國際化的企業。目前，除長城汽車外吉利也在積極開拓海外市場，但吉利與長城汽車相反，走的是外向型的國際化道路。
從中國賽場到世界賽場，相比皮耶希時代的大眾、豐田章男帶領的豐田，魏建軍和長城汽車，以及吉利與李書福所面臨的局勢和環境都將更復雜，經受的困難也將更多。先行者留下的經驗值得借鑒，但兩種路徑，不同的成長背景，長城汽車和吉利誰能成功，一切將交由時間去驗證。（文/朱琴）
